Что такое портфельное управление проектами (PPM)?
Теперь, когда деловой мир осознал важность проектов и управления ими, следующий логический шаг — знакомство с портфельным управлением проектами.
Но это большая ошибка — думать, что портфельное управление проектами — просто продолжение управления проектами. Эти две одинаково важные функции совершенно не похожи.
Все больше и больше фирм внедряют Проектный офис и не удивительно, что ответственность за портфельное управление проектами полностью ложится на плечи проектного директора. Это тоже ошибка.
Главная ошибка — думать, что PPM — это обязательно управление проектами со сложной иерархической структурой. Нет. PPM — такое это управление портфелем проектов, которое максимизирует вклад проектов в общее благосостояние и успех предприятия.

Это не может быть осуществлено исключительно в пределах проектной сферы. PPM, чтобы быть полностью эффективным, требует участия нескольких базовых компонентов фирмы. К тому же, оно требует интеграции нескольких «систем» в пределах организации. Давайте посмотрим на каждую из них сначала с организационной точки зрения, а затем с точки зрения систем.

Создание организации для PPM
Ответственность за управление функциями PPM упала бы на любого, кто бы ни был ответственен за управление операциями на фирме. Это работник, который в большинстве организаций сводит  вместе стратегии, оценки и управление денежной наличностью. Это может быть операционный директор, (VP Operations), генеральный директор или президент.
Также ключевые роли в команде PPM играют финансовый директор, или (VP Finance) и директор по проектам, или VP Projects. Завершением команды PPM будут исполнители различных функциональных операций и маркетинговых функций.
Мы полагаем, что различные функциональные отделы  владеют собственными критическими ресурсами, которые будут использоваться на проектах. Следовательно, их участие в команде PPM важно. Так как управление портфелем проектов будет требовать рассмотрения будущих обязательств и потребности в ресурсах, маркетинговому отделу придется предоставлять прогноз данных по функции PPM.
Заметьте, что нет никаких новых функциональных позиций, выделенных для PPM. Скорее, мы рассматриваем PPM как процесс, который поддерживается старшим персоналом, имеющимся на фирме. Процесс PPM будет добавлен к обязанностям этих сотрудников, которые будут работать в команде, чтобы управлять портфелем проектов под руководством главного операционного директора (или подобного должностного лица). Эти заново определенные (или переопределенные) обязанности не новые. Отличается только то, что в пределах процесса PPM индивидуальная ответственность за портфель проектов объединена с ответственностью других членов команды PPM.
Поддерживающие процессы
Итак, мы свели несколько функций вместе под зонтиком PPM. Они включают: проекты, операции, финансы, функциональные отделы и ресурсы, маркетинг. Каждую из этих функций поддерживают автоматизированные информационные системы. Вызов для PPM — свести эти компьютерные системы вместе. Более того, расширенные возможности должны быть привлечены для обеспечения предполагаемых доходов PPM и интеграции индивидуальных систем.
Если у вас есть система управления ресурсами предприятия, то вы, вероятно, имеете внутреннюю структуру для движения в желаемом направлении. Но даже в этом случае есть новые процессы и функции, которые пригодятся. Вот некоторые примеры.

PM, финансы и маркетинговая интеграция
Традиционное программное обеспечение PM делает большую работу, распределяя затраты на проекты: планируемые, понесенные, и прогнозируемые. Однако часто ли мы имеем проект, цель которого — потратить деньги? Нам нужно распространять свое внимание за границы денежных потоков — затрат проекта,  — чтобы учитывать выручку от порученной работы и прогнозы для ожидаемой работы. Сложная задача — удержать всех на одной странице, то есть, объединить данные о затратах, о прибыли, и прогнозы объема реализации продукции. Это означает объединение данных из системы управления проектами, системы бухучета и управления возможностями.
Эти интегрированные данные находится в системе учета. Это то место, где мы можем увидеть общую картину по cash flow проекта. Общепризнанно, что cash flow — не критический элемент во всех условиях проекта. Однако, там, где это критично, нам обычно приходится не ограничиваться нашими обычными инструментами управления проектами, чтобы согласовать и оценить такие данные. Главным образом, эти инструменты (обращаясь к управлению затратами) имеют дело только с затратами на проект. С несколькими исключениями наши программы PM обеспечивают обширную поддержку проектных затрат, но не доходов от проекта.

PM и интеграция стратегического планирования
Наши традиционные системы PM могут вести учет планов, результатов и уведомлять о выполнение проекта относительно расписания и бюджетных целей. В полнофункциональной среде PPM, мы захотим пойти дальше с этой оценкой выполнения проекта. Мы захотим его оценить в соответствии со стратегическими задачами и целями фирмы. Обычно это подразумевает подготовку данных проектов со сложной иерархической стриктурой для соответствия со  специфическими стратегическими инициативами.

Выводы
Целью этой статьи не является определение и иллюстрация специфических систем для объединения многих функций, которые содействуют эффективному PPM. Скорее мы стремимся определить среду для PPM и потенциальные доходы от достижения интеграции как организационных элементов, так и процессов обработки данных, которые оптимизируют весь процесс PPM.
Например, мы можем быть уверены, что ресурсы предприятия не нужно распределять на специфические проекты, не принимая во внимание влияние этого распределения на другую работу фирмы. Также внимание должно быть уделено движению денежных средств, а не только затратам (как часто бывает в системах PM). Это подразумевает как рассмотрение текущих и потенциальных доходов, так и работу с такими критериями, как текущая стоимость и внутренняя норма прибыли.