Возможно, это богохульство, но я готов прострелить дыры в евангелии управления проектами. Я не утверждаю, что то, чему мы учим, — неправильно. Но оно смешивает средства для достижения целей с самими целями.
Почитайте PMBOK (Свод знаний по управлению проектами). Почитайте что-нибудь еще на тему критериев успеха проекта. Все подробно останавливаются на четырех составляющих успеха: содержание, время, стоимость и качество. Нас учат идентифицировать цели для достижения успеха в каждой из этих областей и создавать планы для балансировки этих целей. Затем мы внедряем методы и используем компьютерные инструменты для того, чтобы знать, насколько хорошо мы достигаем этих целей.
Но поговорите с любым управленцем на фирме, и вы увидите, что почти все не будут заинтересованы в этой области оценки успеха. О чем они говорят? Они реагируют на оценку прибыльности, окупаемость инвестиций, цели и спешат воспользоваться окном возможностей. Мы привыкли говорить, что управленцы заинтересованы только в двух вещах, касающихся проектов — когда они будут закончены, и сколько они будут стоить. Не больше. Сейчас они спрашивают: «Какое сочетание потенциальных проектов обеспечит лучшее использование человеческих и денежных ресурсов при максимизации долговременного роста и окупаемости капиталовложений для фирмы?» Возможно, это слишком упрощенно. Однако если мы стартуем с этой предпосылки и исследуем ее значение, мы можем начать осознавать огромное влияние этого наблюдения на способ, которым мы руководствуемся в управлении проектами, и, особенно, на то, как мы выбираем инструменты для управления проектом.

Возникновение портфельного управления проектами
Конечно, ни для кого не новость, что основная концепция управления проектами эволюционировала до того, что мы называем «управление проектом “Предприятие”». Сначала мы думали, что эта перемена была способом расширения управления проектом — что-то вроде помпезного подъема управления проектами на высший уровень важности.
Позже осознали, что управление проектами предприятия было отображением важности объединения и интеграции всех проектов фирмы для универсального доступа и оценки. Сейчас мы узнаем, что управление проектами предприятия влечет за собой рассмотрение как потенциальных проектов, так и утвержденных. Мы также обнаруживаем, что с традиционных проектно-ориентированных задач акцент сместился на оперативные задачи более высокого уровня.
Проекты — это основа для будущей прибыльности фирмы. И это, наконец, поняли руководители. Появился растущий интерес руководителей к управлению проектами. Они увеличивают спрос на стандартизацию и автоматизацию управления проектами. Но они не нуждаются в традиционных источниках управления проектами.
Это больше не просто управление проектами, и даже не управление проектами предприятия. Сейчас это называется «портфельное управление проектами».
Но существует ли портфельное управление проектами в действительности? Или это всего лишь красивая фраза без реального смысла? Мне кажется, что это просто затянувшаяся мелодия — песня без слов. Хорошая мелодия, с правильным текстом она может стать хитом. Но пока я не вижу, как эта новая идея «доиграет до конца».
Но не принимайте мой скептицизм за отсутствие поддержки идеи. Я не озабочен вопросом, имеет ли смысл портфельное управление проектами. Меня волнует то, как объединить его идеи с традиционным управлением проектами. Это заслуживает особого внимания.

Влияние на выбор инструментов
Мы можем проследить за смещением акцентов управления проектами на примере инструментов управления проектами. Сначала были проектно-ориентированные инструменты. Они обеспечивали детальное планирование и контроль отдельных проектов. С переходом к управлению проектами предприятия мы увидели изменение в инструментах, которые теперь обеспечивали многочисленные проекты и многочисленных клиентов.
Для портфельного управления проектами требуются дополнительные свойства. Способность добавлять или исключать проекты важна для анализа методом «что-если». Руководители также хотят увидеть критерии оценки проектов, чтобы они могли оценить прибыль от добавления проекта в портфель проекта. Оценка расхода ресурсов проекта должна быть произведена на укрупненном уровне (поскольку детали могут быть еще недоступными или их практически невозможно оценить).
Так или иначе эти руководители будут ожидать, что новые системы портфельного управления проектами будут соответствовать подсчетам прибыли на инвестиции (но я не думаю, что им придется определять, как это будет осуществлено). Способность формировать продольные и поперечные срезы данных в больших хранилищах информации о проекте становится первостепенной в этих системах. Нужно сделать так, чтобы данные можно было сводить и расширять, рассматривать в нескольких измерениях.
Так как объем данных возрастает, нам потребуются более сложные методы их обработки, чтобы нам не приходилось дожидаться аналитических отчетов. Расширение возможностей кодирования имеют большое значение для эффективного резюмирования и извлечения данных.

Заблуждения и концептуальные пробелы/расхождения (Misconceptions and Conceptual Gaps)
Общая концепция портфельного управления проектами вполне разумна, но, тем не менее, в ней остается большой разрыв между презюмируемыми (кажущимися, осознанными) приложениями (perceived applications) и практической действительностью. Я знаю как минимум один пример, когда старшее руководство выразило желание внедрять возможности портфельного управления проектами (и финансово это поддержало). И все же у них был маленький интерес к самому управлению проектами. Как будто бы группой проектов фирмы можно управлять без собственно управления проектами. Возможно ли это?
Важно знать, где задействованы ресурсы фирмы и что она получает от своих инвестиций. Опять мне придется спросить: как это можно узнать без данных о том, на какую работу были направлены ресурсы и как эта работа продвигается. На высшем уровне мы могли создать укрупненный план, который формирует распределение ресурсов во времени. Но если 40% на времени проекта уже прошло, а только 20% работы было завершено, тогда ситуацию придется подвергнуть портфельному анализу.
Один из способов сделать это — использовать возможности оценки полученного эффекта (ОПЭ) нашего программного обеспечения управления проектами. Этот простой и эффективный протокол может обеспечивать важные данные о графике и отклонении от нормативных затрат. Это важно не только как способ реконструирования ресурсных запросов для проекта(ов), но и как показателя того, достигает ли проект своих целей. Все же, когда мы упоминаем ОПЭ при людях, которые просят портфельного управления проектами, они закрываются при упоминании этой темы. Им она кажется «слишком технической», как для оценки высокого уровня, которая им нужна.
Ничего подобного. Я не вижу, каким образом систему портфельного управления проектами можно задействовать без использования ОПЭ как части подхода к анализу деятельности. Затраты ресурсов и денег могут быть разумны (по сравнению с ожидаемыми доходами), но должна быть точка, в которой ухудшение выполнения проекта (увеличение инвестиций или времени до выхода на рынок) пересекается с окупаемостью. Но об этом чуть позже.

Что такое «ценность» проекта для портфеля?
Другой вопрос, который меня волнует в становлении идей портфельного управления проектами — это то, как определить ценность проекта. Например, я видел следующие запросы на получение информации под названием портфельного управления проектами:

Эти запросы мне кажутся немного неопределенными. Как определяется «ценность»? Как определяется «влияние»? Я понимаю, что важно ответить на эти запросы. Но кто-нибудь думал о том, какие данные для этого потребуются?

Портфельное управление проектами и стратегическое планирование
Мы годами боролись, чтобы убедить высшее руководство, что они не могут осуществлять управление проектом, просто внедряя в проект инструменты управления. Эта так же верно для портфельного управления проектами. Инструменты обрабатывают информацию. Они не генерируют данные, которых там нет. Если руководство не может описать критерии «ценности», система не будет знать, что делать.
Это приводит нас к осознанию того, что подлинная стратегическая ценность предложенного проекта должна быть определена и выражена в цифрах перед включением в портфель проектов. И этот шаг не может быть выполнен программным обеспечением управления проектами предприятия.
Мне не нравится мысль о том, что портфельное управление проектами используется как оправдание отсутствия хорошо стратегического мышления. Дело в том, что портфельное управление проектами — это часть нормального процесса стратегического планирования. Не было бы так много неудавшихся и прерванных проектов, если бы люди, которые утверждали эти проекты, были более организованы и последовательны в своих решениях. Сколько раз вы встречались с бизнес-планом, представленным с наиболее вероятным сценарием, наиболее оптимистичным и пессимистичным вариантами развития событий? Сотрудник, представляющий бизнес-план говорит, что «самое плохое никогда не случится» и руководители ему верят. Не удивительно, что проекты терпят неудачу.

Практическое портфельное управление проектами и оценка риска
Итак, чтобы работало портфельное управление проектами нам нужно вернуться к основам определения критериев успешности любого проекта. Нам придется предопределить характеристики приемлемого выполнения проекта, чтобы исключить рекомендации неприемлемых условий в пределах системы портфельного управления. Анализ эффективности инвестиций не может допускать всего один результат. Он должен рассматривать расширение возможных границ, времени, затрат и качественных условий, и идентифицировать ограничения, сокращающие эффективность инвестиций до неприемлемых чисел. Когда увеличение времени выхода на рынок делает проект значительно менее привлекательным? С какими перерасходами можно смириться до того, как это повлияет на предполагаемый доход?
Мы должны учитывать, если проект стоит риска. Это подразумевает основательную оценку риска, определяя как потенциал для риска, так и влияние рискового события. Также мы должны рассмотреть действия по смягчению последствий риска. Затем нужно решить, заслуживает ли  внимания проект с учетом затрат на смягчение последствий риска. Принимая во внимание риски, нужно выяснить, отвечает ли этот проект целям и стратегиям высокого уровня?

Новая команда портфеля проектов
Чтобы заставить все это работать, нам потребуются специалисты, ответственные за оценку и связь этих важных деловых/проектных данных. Мы уже вынуждаем руководство признать необходимость проектного офиса. Далее, нам придется пойти дальше и привлечь людей, которые будут ответственны за портфель и управление рисками. Почему бы не директор по управлению рисками? Или, может быть, менеджер по портфельному управлению проектами? Или менеджер по управлению персоналом.
В этом компетентном окружении, ни один проект не должен быть принят во внимание без предварительного рассмотрения директором по управлению рисками. Никакие ресурсы не должны размещаться без рассмотрения менеджера по управлению персоналом. И никакой проект не нужно добавлять или удалять из портфеля без рассмотрения менеджера по портфельному управлению проектами. Консультативный комитет, состоящий из этих трех менеджеров, плюс проектный директор (или глава проектного офиса) и финансовый директор, чтобы определить, жизнеспособен ли проект и правильно ли управляем. Они используют и поддерживают инструменты, предоставляющие необходимую информацию и анализ проектов.

Внедрение портфельного управления проектами
Я убежден, что портфельное управление проектами — это тот путь, по которому надо идти. Я также убежден, что успех инициативы портфельного управления проектами зависит от того, как организация развивается и создает условия для портфельного управления проектами, а не только от выбора инструментов. Однако, как только принято решение внедрять портфельное управление проектами, и как только есть поддерживающая структура, команда захочет найти инструменты, которые в достаточной мере будут поддерживать их новый образ жизни. Этот набор инструментов должен включать большинство из следующих характеристик и особенностей, помимо традиционных функций программного обеспечения управления проектом:
1. Графики загрузки с количеством фактического времени, затраченного на задачи проекта и вспомогательную работу. Они должны отслеживать трудозатраты по всем проектам в системе, и поддерживать различные средства для дистанционного ввода. Эти инструменты должны также предусматривать проверку управления и контроль времени исполнения.
2. Оценка полученного эффекта для анализа графика выполнения проекта и отклонения от нормативных затрат.
3. Бюджетирование для анализа предложенных проектов без необходимости детального планирования.
4. Оценка риска, в том числе ранжирование проектных рисков, определения степени риска и его последствий. Хорошее управление рисками предполагает введение предложенных планов снижения риска и оценка затрат на меры по снижению риска, в отличие от последствий преодоления риска.
5. Определять, демонстрировать и сообщать задачи и цели предприятия, чтобы связать их с вспомогательными проектами.