В: Вы приехали на V конференцию «Международная Неделя Проектного Менеджмента» в Украине с мастер-классом «Приоритеты проектов в портфеле: баланс привлекательности и целесообразности». Чем обусловлен выбор именно этой темы?

О: Все дело в том, что наука управления проектами развивается, и все больше возникает потребность управления очень крупными проектами. И если раньше, на заре зарождения науки управления проектами,  сложно было производить расчеты, строить модели и делать прогнозы из-за несовершенства техники, то сегодня сделать это легче. При этом понятно, что в каждой компании одновременно ведется далеко не один проект, а раз стало технически возможно эффективно управлять всеми ими в совокупности, то необходимо этим заниматься. А вот ответу на вопрос как это сделать, и посвящен мастер-класс. Основные вопросы которого: как внедрить системное управление; какие требования есть к процессу внедрения системного управления; через что придется пройти; как наработать единые нормативную базу, документацию, расценки; как ускорить процесс внедрения с использованием укрупненных моделей.

В:   В чем заключается суть управления портфелем проектов?

О: По сути, портфель проектов – это способ достижения стратегических целей путем планирования необходимых действий и их реализации. Как уже было сказано, в каждой компании одновременно ведется сразу несколько проектов. Однако эти проекты не существуют в вакууме, сами по себе – они взаимосвязаны, имеют общие ресурсы, общие финансы, следовательно, изменения в одном из них повлияют на другие. Поэтому необходимо расставлять приоритеты проектов таким образом, чтобы управлять различными ресурсами наиболее эффективно - оптимизировать использование ресурсов.
Управление портфелем проектов позволяет принимать управленческие решения и делать прогнозы не по интуиции и опыту, а по модели, на которой можно просчитать последствия решений и их влияние друг на друга.

В: Насколько точным получается такой прогноз при использовании методик управления портфелем проектов?

О: Прогноз получается достаточно точным, при этом однако мы всегда предостерегаем от чрезмерного доверия точным цифрам – потому что сама исходная информация, которая задается специалистами для составления прогноза, не точна, например, мы можем предполагать, что стоимость таких-то материалов будет, скажем 3 миллиона. Понятно, что со временем стоимость может изменяться, поэтому стоит собирать три оценки по стоимости материалов (пессиместическую, оптимистическую и приближенную к реальной). В нашем примере это диапазон, например, от 2,8 миллионов  до 3,2 миллионов и та сумма, как вы считаете сколько будет стоить на самом деле – 3.1 миллион. В результате такого подхода и использования методик управления портфелем проектов в процессе исполнения будет показано, что происходит с нашими ожиданиями в процессе работы. То есть управлять процессами нужно по трендам: прогноз ухудшается - принимаем меры, прогноз остается в рамках допустимого – продолжаем действовать дальше по намеченному плану.

В: Для каких сфер бизнеса наиболее актуально портфельное управление?

О: Портфельное управление актуально для всех сфер бизнеса, так как практически везде ведутся различные проекты. При этом считается, что наиболее актуально  портфельное управление для строительства. Хотя это не совсем так. Ведь в строительстве все-таки есть хотя бы минимальное разделение ресурсов по объектам, в то время как, например, в IT-сфере, возьмем разработку программного обеспечения - такого разделения нет. Программисты могут сидеть в одном здании и работать сразу над несколькими программами, в то время, как в строительстве каждая рабочая единица находится на своем объекте – ресурсы разнесены.

В: В каких актуальных российских и зарубежных проектах Вы участвуете сейчас?
Проектов достаточно много, например, подготовка Олимпийских игр 2014 года; программа строительства в России - около 36 АЭС до 2022 года с бюджетом около 1,5 триллиона рублей; строительство федеральной трассы Чита-Хабаровск; строительство 4-ого транспортного кольца вокруг Москвы. Среди иностранных проектов, например, проект с Romtelecom, румынской телекоммуникационной компанией, в портфеле проектов которой около 2000 проектов; проект с бразильской газонефтяной компанией Petrobras.

В:  Как Вы привлекаете новых клиентов?

О: Мы просто работаем и делаем это качественно, а клиенты приходят сами, узнавая о нас друг от друга. Так  инструмент для управления проектами «Spider Project» применяется в 23 странах мира. И очень часты случаи, когда, например, компания проиграла выгодный тендер, а основная причина проигрыша заключалась  в том, что конкуренты смогли предложить более четкий план проекта, который сделан при помощи «Spider Project». После этого, естественно, проигравшая тендер компания обращается к нам.

В: Существуют ли сложности в процессе работы с компаниями из разных стран, связанные с местной спецификой? Вообще есть ли эта специфика?

О: Специфика конечно есть, как и различия между странами, но не могу сказать, что с этим возникает много сложностей. Дело в том, что «Spider Project»  - продукт достаточно универсальный, и сложности, скорее, заключаются в проблеме перевода – сейчас, например, мы готовимся выпустить китайскую версию «Spider Project», по инициативе гонконгских строительных компаний.

В: Конкретизируя предыдущий вопрос, какие специфические различия в области управления проектами существуют между Украиной и Россией?

О: Глобальной разницы на сегодня нет, российские компании, скорее, немножко впереди по времени, если можно так выразиться, но разрыв постепенно сокращается - сейчас по моим оценкам он составляет около 1,5 - 2 лет, то есть в Украине происходят те процессы, которые были в России 2 года назад. А 5 лет назад он составлял 5 лет. При этом потребность рынка в технологиях управления портфелем проектов растет, и рынок будет развиваться. В России, как и в Украине, распространение технологий проектного менеджмента очень зависит от региона – Москва очень сильно отличается от Владивостока. Я думаю, что у Украины пик проектного развития еще далеко впереди.