В: Тема Вашего мастер-класса, связана с инструментами проектного менеджмента. Насколько возможно применять одинаковые инструменты для управления проектами в разных областях бизнеса?

О: Важно понимать, что проектный менеджмент действительно использует много различных инструментов, но в основе каждого из них лежит лидерство. Существует ошибочное представление о том, что если вы разбираетесь в инструментах проектного менеджмента, значит, уже можете управлять проектами. Но это абсолютно не так, потому что инструмент - это всего лишь инструмент, ведь, например,  если Вы умеете пользоваться молотком, то это не значит, что вы знаете, как построить дом. Поэтому не стоит концентрироваться исключительно на инструментах, хотя они конечно важны.
Важно понимать, что менеджеры проектов должны осознавать – управление проектами ориентировано именно на конечный результат, все остальное вторично. Исходя из своего опыта, могу сказать, что во многих странах и в США, в том числе, уделяют слишком много внимания использованию инструментов, в то время, как менеджер проекта, в первую очередь, должен обладать такими навыками как лидерство, анализ, мудрость. Эти три качества позволяют  выбрать и правильно использовать необходимый инструмент, когда нужно и как нужно. Ведь в управлении проектами важны именно люди - независимо от того, какой у Вас проект, его делают люди. Вы управляете не проектами, вы управляете людьми.

В: Лучше обучать или набирать людей для работы в проектах?

О: Механике проектного менеджмента, конечно, можно научить, потому что сам проектный менеджмент  - это наука о том, как делать таким образом, чтобы достичь результата. В любой компании есть стратегии и реализация стратегии, вот именно реализацией и занимается проектный менеджмент. В том, что касается набирать или обучать людей – мнения разделяются. Можно ли научить человека быть лидером? На мой взгляд, можно, если у него есть начальное, врожденное зерно лидерства. Увы, не каждый рожден  быть хорошим менеджером проекта, точно также как не каждый может стать музыкантом или актером. Менеджеры проектов должны быть и тщательно подобраны, и хорошо обучены, я считаю, что овладение инструментами решает проблему на 20%, а вот лидерство - на 80%.

В: Так что же такое лидерство?

О: Внутреннее зерно лидерства, о котором я говорил, – это что-то вроде таланта. Конечно, это не настолько огромный талант, как, например, талант скрипача. Однако стоит понимать, что лидерство и власть – это разные вещи. Вы можете обладать властью, но не быть лидером. Лидерство – это когда люди идут за вами. Но лидерство не тождественно харизме. Лидерство  включает в себя такие составляющие, как коммуникации, харизма, поведение, способность понимать, что нужно другим людям – целый набор ингредиентов, которые, поварившись вместе, превращаются в компот лидерства, но не все обязательно нужны конкретному менеджеру в конкретной сфере деятельности. Например, у Барака Обамы (кандидата в президенты США на выборах 2008 г.) много харизмы, но нет других важных ингредиентов. И это правильно, потому что в политике именно харизма очень важна. В бизнесе харизма тоже может сильно помочь, но если Вы не понимаете сути бизнеса (предметной области), то одна харизма не решит проблем. Лидерство – это комбинация нескольких различных переменных факторов.

В: Требования к лидерству изменяются с течением времени?

О: Да, изменяются. В прошлом менеджеры проектов обычно управляли ими пассивно, в основном, они следили, чтобы проекты не отставали от графика, и действовали скорее не как менеджеры, а как администраторы. Теперь, когда мир изменился, менеджеры должны работать активным, упреждающим методом, они отвечают не за администрирование проекта, а за то, чтобы возглавить его и добиться результатов. В этом заключается важнейшая разница между старым подходом и тем, что есть сегодня. В 1950-х годах жизнь была очень стабильной, теперь она более хаотична. Хаос – это фактически уровень сложности, и он требует от менеджеров, чтобы они были, прежде всего, лидерами.

В: Вы работали во многих странах, есть ли в каждой из них своя специфика работы?

О: С одной стороны, инструменты проектного менеджмента одинаковы везде. То есть, инженер-электрик из Германии может совершенно спокойно разговаривать с инженером-электриком из Китая. Однако, в каждой стране существует своя особая культура ведения дел, не связанная с технологическими составляющими. В Японии, например, культура консенсусно-ориентированная, в других странах - более иерархичная, поэтому приходится адаптировать инструменты к конкретной культуре, а не культуру к инструментам. То есть специфика, конечно, есть – она заключается в культурных различиях, которые влияют и на управление проектом, мы ведь помним, что мы управляем людьми, которые являются носителями культуры. Более того, специфика есть не только при работе в разных странах, но и в работе с людьми разных профессий, разных сфер бизнеса. Поэтому когда я работаю с научными работниками или инженерами, я буду использовать 2 различных подхода, так как это тоже две различных культуры. Методы, которые успешно работают с инженерами, с учеными работать не будут. Иными словами, существует целый ряд переменных факторов, которые определяют, как вы будете использовать существующий арсенал инструментов проектного менеджмента. Эти переменные  – культура, функциональность, сфера бизнеса, все это влияет на выбор инструмента. Единственная постоянная для менеджеров проекта – это конечный результат.

В: Сколько времени нужно, чтобы менеджер проекта мог подстроиться под эти переменные?

Все зависит от его компетентности. В некоторых случаях молодые и неопытные менеджеры вообще не понимают, что такие различия существуют, более опытные, наоборот, понимают, что даже в одной отрасли все проекты отличаются, и нельзя использовать одинаковые инструменты.

В: Инструменты проектного менеджмента дают возможность контролировать сам процесс?

О: Да, это фактически точно такие же инструменты, как календарь. Весь секрет в том, что вы делаете с той информацией, которую вы получаете при использовании конкретного инструмента, как вы ее используете.

В: Насколько широко в мировой практике применяется управление портфелями проектов?

О: Это сложный вопрос, так как в организации не существует единого портфеля, есть скорее набор портфелей. В основе управление портфелями проектов лежит принятие решений, и во всех случаях, когда принимаются решения, необходимо использовать методы управления портфелями как наиболее эффективные. То есть управление портфелями проектов действительно широко распространено, просто менеджеры порой даже и не знают, что пользуются именно методами управления портфелем проектов. На самом деле управление портфелями проектов применялось людьми всегда, даже когда египтяне строили пирамиды – ведь им нужно было применять решения о размере пирамид, используемых материалах, распределении ресурсов. Сегодня мир, конечно, усложнился, стало слишком много переменных, влияющих на решение, поэтому методы управления портфелями стали намного более важными и необходимыми. Прежде всего, управление портфелями проектов используется в организациях ИТ-направленности. Например, у такой компании есть 200 проектов, но одновременно она реально может реально вести только 5. Поэтому именно управление портфелями проектов  – это инструмент, помогающий менеджерам такой компании принять правильное решение, но при этом стоит понимать, что портфельное управление отнюдь не принимает решение за менеджеров.

В: Как вы оцениваете уровень украинских менеджеров проектов?